「一個組織如何回應機會及風險？」是TFT作為一個非營利組織，十年來為了達成願景，不斷反思的問題 — 也就是所謂的「組織永續」，或者「組織韌性」。
從經驗中我們發現，當創造更大正向影響的機會出現時，需要仰賴的並非強大的領導者，而是組織後台的基礎建設。因此，在度過組織創立前幾年的生存考驗後，我們逐步投注資源在非第一線、非立即需求的「後台」，增進對於「組織永續」的實踐。
我們參考長期研究、非營利組織的學者Alan Fowler (2000)註一的建議，嘗試從三個面向著力——資源的持久性（經濟層面）、影響力的持久性（社會層面），以及組織的持久性（組織文化層面）。
註一： Alan Fowler是南非著名的非營利組織學者、Wits Business School 的榮譽教授。非營利組織永續的三關鍵面向的概念源自於其著作”The Virtuous Spiral: A Guide to Sustainability for NGOs in International Development”中。強調非營利組織若要達成永續經營，需確保組織在所推動工作的社會影響力要明確且能持續，以及資金與各式資源要充足並供應組織持續發展所需，最後在內部治理方面，要能夠讓組織穩定運作不因各種變動而中斷。
資源永續
「人才」與「金錢」是 TFT 最核心的資源，我們深信，唯有透明(transparency)與責信(accountability)才能讓我們更自信地與選擇信任我們的大眾，一起「成為彼此都想看見的改變」。
透過財務責信委員會及董事會把關，並且每年出具「財務責信延伸報告」，公開我們如何運用財務及未來規劃。並且嘗試以各種主動和被動地方式，邀請各方利害關係人以及社會大眾，一起檢視我們的財務責信，確保資源永續（了解更多TFT的財務責信)。
同時，我們也理解到像 TFT 這樣處於發展中的非營利組織，獨自挑戰「社會資本鴻溝（Social Captial Chasm）註二」是相對艱困的任務，TFT 於是看見能串連相同願景的夥伴，一同度過這項挑戰。例如在 2018 年，我們面臨了找尋新辦公室的挑戰，為了能建構一個更能回應新世代 NGO 想像的空間，「Education Colab 教育創新合作社」孕育而生，與其他兩個教育非營利組織一同進駐，成為辦公室的共享空間夥伴（了解更多教育創新合作社）。
如此串連資源的經驗，也展現在「人才」永續上。TFT 除了透過薪資對標市場，以及多元友善地工作氛圍吸引優質人才投入外，2022 年 Colab 又加入了 One-Forty、社企流，五個組織共同發起 Colab+，期待透過跨組織的合作，打造多元的人才職涯發展路徑。Colab+以人才輪調見習、跨組織成員共同學習、優先轉職等機制，創造人才發展及流動的可能。讓每一位願意投入社會創新產業，也有能力回應願景的夥伴，擁有和其他產業一樣，在職涯中對等選擇和發展機會（Equal Choice）。
註二： 社會資本鴻溝（Social Captial Chasm）一詞源自於2015年刊登於”Stanford Social Innovation Review ”中的文章”What’s Your Endgame?”用於描述非營利組織實現全面規模所需的 1000 萬美元或更多預算與其可用資源之間存在的差距。這種差距使得非營利組織很難吸引發展和擴大業務所需的管理人才和資源。
影響力永續
在資源有限的情況下，我們不預設無止盡的追求規模成長，但我們期待自己的影響力可以繼續成長，發揮長期的效果。
你可能聽過 TFT 計畫，這是一項導流人才到偏鄉小學擔任教師的計畫，但計畫想要回應的，遠遠不止於偏遠地區教師荒的迫切需求。計畫的中長期目標是期待透過 TFT 計畫成員帶動當地學校和社區轉化，一起共創更適合孩子發展的教育環境。而在計畫結束以後，校友能將服務期間的看見，轉化持續投入與教育不平等相關領域的洞見和能力、長期永續地回應議題。根據最新的統計，85% 校友仍在廣義的教育領域工作或就學。
TFT 的解決方案是建立一個可持續的模式，讓教育資源能夠有效地分配到需要的地方。這不僅解決了偏遠地區的教師短缺問題，也為台灣的教育生態系創造了一種新的可能性。在社會問題變動的同時，TFT 透過持續的評估和調整，確保其解決方案能夠與時俱進，並持續產生效益。
當然，成立十年至今，TFT 所做的遠遠不止如此。我們也追求串連教育生態系夥伴所發揮的縱效，進而創造集體影響力。除了前述的 Colab 與 Colab+ 的合作外，2022年，我們與屏東縣政府合作，在屏南一所廢棄校舍打造全台第一個公私協力的教育創新基地。串連公私部門資源，以人才為基底、學校為槓桿，用「集體」的力量，創造超越個別組織、個別學校、甚至地區的長遠影響力。TFT 相信面對龐大且複雜的教育不平等議題、瞬息萬變的台灣社會，集體的力量遠比單一組織更有影響力，也是最具有彈性和因應能力的解方（了解更多TFT的生態系經營）。
TFT的組織運作模式是以其解決方案為核心，從願景到策略到行動保持一致。這種一致性確保了組織的各個部分都朝著同一個目標努力，並且能夠有效地應對各種挑戰和變化。
除此之外，為了確保所推動的工作和社會影響力穩定展現，我們在成立第一年起就設立了研究團隊，實踐「浪漫相信、科學做事」的信念。以嚴謹的成效評估機制，檢核我們所走的每一步；而研究的成果和建議，也是持續修正服務的基礎。例如：在 2017-2019 年與台北大學研究團隊的第三方合作調查中，證實 TFT 加入能夠正面影響學校其他老師。因此團隊不僅持續與學校建立穩定且正向地互動，2021年更開始與大光國小合作，協辦屏東精進計畫「偏鄉教師蹲點培力計畫」，將支持延伸到在地教師（了解更多TFT的成效評估)。我們也嘗試各種大眾溝通方法，例如：社群平台經營、實體展覽、跨界對談、與 Key Opinion Leaders (KOL) 合作，把握每個可以呈現工作成果、進行社會對話的機會，讓更多人認識我們以及教育不平等的議題。
從計畫開始，延伸到校友培力、生態系串連和跨域協力所產生的長期、深遠的轉變，是TFT 十年來落實的影響力永續方法。
組織永續
非營利組織永續經營的最後一塊拼圖、也是最核心的基礎工程：組織永續。也就是建立能更長期回應願景和需求的組織基本建設與再生能力，讓組織穩定運作不因各種變動而中斷。
當組織規模持續茁壯時，也承擔更大的實踐願景及使命，這時候資訊龐大多元、行政可能變得複雜，例如：捐款名單不再只是一個excel檔能妥善整理、募款狀況不能再單憑募款部門組員的個人魅力來操作，組織經營的永續，需要可依循的系統性架構，能客觀檢視組織的方向是否符合原初設定的理想，也能更容易地傳承。
TFT 歷經了幾次自我革命陣痛期，也因此更努力朝向「敏捷組織」方向發展。所謂「敏捷」，並非只追求速度快，而是要同時包含「speed（速度）」與「stability（穩定）」。透過導入科技、管理工具，或是重新設計制度，打造兼具速度與穩定的後台，讓組織在遇到機會或挑戰時，能跳脫原有框架，找出最符合時代脈絡的需求與解方。例如：2021年疫情剛爆發時，面對突如其來的在家上課政策，TFT 能很快調整隊形，完成需求調查、物流設計、捐款人溝通，以及對外的說明，48 小時內，平板電腦就出現在孩子面前，大大減緩了可能影響孩子學習的硬體問題。TFT 更於 2022 年開始轉型為「矩陣式組織 (matrix reporting structure)」的專案制模式發展，讓夥伴依照自己的興致、職能選擇專案，且人人有成為專案主管的機會。執行專案時須同時向部門主管和專案主管匯報。如此，在員工層面，能多元化、以員工需求為中心，且培養夥伴領導能力；而在組織治理上，矩陣式的組織設計可以確保專案目標更加清晰、更有效率的資源利用，以及自由透明的資訊流動。
TFT 董事、電通行銷傳播集團企業永續發展合夥人王馥蓓觀察，TFT 不只擅長管理，而且是與時俱進的管理，系統策略制度後，仍會一直思考：「有沒有辦法讓組織運作更好？讓我們的同事更好？」如此的探問都來自於我們相信永續仰賴的，是穩定的系統，而非厲害的領導者。
十年來，我們逐步挑戰自己增進對於「組織永續」的知能與實踐。每個組織的情境不同、外在環境也快速變動，TFT 不求一步到位，但求不斷進步、慎重地對待每一份信任。
