在上篇《誰來當舵手？學校領導人甄選及任用政策的實踐》文章中，我們整理了校長甄選、儲訓及遴選相關政策的實踐。而在正式取得資格入校服務後，校長又會如何影響一校的運行呢？
根據《國民教育法》1，校長的職權包括，綜理校務、政策執行、教學領導、行政領導、專業操守及其他項目。而在最主要的校務管理面向上，除了學校領導人的能力與風格，學校治理的規則也會影響校務運行，進而影響學校提供的教育品質。作為一個教育組織，學校在治理上，對內有校內營運的考量，對外則受到學校與地方教育局處的互動關係所影響。
為了更理解相關政策的實踐經驗，我們接續訪問四校長學校治理的經驗，以下整理相關政策設計及校長們分享的現場觀察，希望能從他們的分享中，更落地的認識學校治理相關政策與現況，為相關政策思考提供靈感。
行動勝於形式－與教育局處的互動關係
學校對外須執行地方教育局處交派的政策及任務，舉凡經費補助、資源供給到人事任免等各教育政策面向，地方教育局處都會對學校治理都會產生影響。擔任金門縣政府教育處長的羅德水曾於獨立評論投書2，表示教育局處應成為老師與學校的後盾，維持雙方互動溝通，以制定第一線教育現場的工作者可確實落實的政策，地方教育局處與學校的關係應是「夥伴」，而非上對下的政策指派關係。
然而，學校的經費與人事等各項資源均仰賴地方教育局處，而地方教育局處又受中央管轄，在政策推動上多有成效考量。在這樣的科層互動關係中，是否真能達成上述的「夥伴關係」呢？
在具體的資源爭取上，四位受訪校長皆認同教育處能提供辦學所需的重要資源，但這些資源並非從天而降，而需仰賴平時主動建立的互惠及信任關係。「自己平常沒有付出，有需要時對方也比較不會想要幫忙，」彥揚校長分享。
四位校長分別有撰寫新聞稿、爭取競爭型計畫、推動雙語教育等專長，並能善用自己專長協助教育處減輕業務負擔，「久而久之教育處發現許多計劃都有一個校長願意做，慢慢就比較理解校長在做的事情……信任度就會提高，有些事情就會找校長幫忙，相對校長需要幫忙的時候，基於對彼此的理解，教育處也會更願意幫忙。」國源校長進一步統整校長和教育局處的互動合作原則：「一方面要跟他（教育處）要資源，一方面他也是重要的關係人，要思考你們對彼此的意義，釐清後往後的互動也會比較容易。」
很多互動過程中，現場跟行政單位會有不同想法，但若有一個好的溝通和信任，是可以互相去做一些事的。
除了爭取資源外，平日透過互助累積的信任關係更能進一步長出向上溝通及管理的空間。國源校長分析：「校長對於教學相關事務的專業度絕對超過任何一位政務官，所以向上領導空間是大的，但同時要幫忙釐清相關政治風險，也要辨清自己的政治風險。搞清楚自己為什麼而奮鬥時就比較不會太受外界攻擊影響，不受影響的時候大家就會對你更理解。」
亭妤校長也分享自己在屏東推動雙語教學的經驗：屏東申請外籍英語教師的計畫格式中要求各校提供過去推動國際教育成果，但申請外師與推動國際教育的教育目的並不相同，造成第一線行政端的不解。針對這項政策，校長憑藉自己的專業及過去與教育處在相關政策累積的合作經驗，在計畫審查結果公告後直接向長官回饋，表示這會讓許多學校不願意繼續推國際教育，請長官評估此要求的適切性，而教育處也能保持開放的態度持續討論。對校長們來說，與教育局處的合作正如郁如校長的總結：「很多互動過程中，現場跟行政單位會有不同想法，但若有一個好的溝通和信任，是可以互相去做一些事的。」
從內而外－校長如何在體制內創造改變
由上述分享可以發現，校長作為學校領導人，除了教學更須面對教育行政的諸多考量，但也因此有更多與體制互動甚至創造改變的機會。國源校長從自身經驗出發分享：「系統僵化是必然的，但要改變系統很難從系統外面進行，必須從系統裡面做。……一邊有輿論批評壓力，一邊提供策略協助，就能讓它（系統）兩手跑起來。」
然而，體制內的改變只能靠校長的多方嘗試努力嗎？回到政策設計上，我們是否可以掌握哪些原則，支持並加速體制內創造改變的力量？以下根據校長們的分享，統整出兩個原則，並分別提供國際上的相關案例，希望能拋磚引玉，提供相關政策的思考方向。
賦予學校領導人有效的領導力支持、自主空間，以及相應的課責性
受訪的四位校長在領導學校的過程中，均認知「在舊的系統取得成功後才會被舊的系統的權力擁有者聽見，才能從系統內改變」，並善用自己的專長及領導力，把握機會在體制認可範圍內做出成功的案例，進而贏得信任能爭取更多嘗試與改變的空間。而若要鼓勵學校領導人在體制內積極嘗試，就應提供足夠的自主空間，並積極發展校長的領導力，賦能其領導自己及團隊持續實踐優質教育。以下是兩個國際上賦於學校領導人支持和空間的案例：
◆ OECD於2006-2008年間進行了以學校領導 (school leadership) 為主題的系列跨國比較與研究，並出版一系列研究發現及政策建議。其中，「改善學校領導工具包 (Toolkit for Improving School Leadership)」提供政策制定者、政策實踐者，以及各利益相關人共同發展學校領導架構的實務建議與準則。
◆ 為澳洲而教(Teach for Australia)與維多利亞州教育局合作發展Teach to Lead計畫，招募有意擔任學校領導職的為澳洲而教的校友及合作學校教職員，透過為期一年的浸潤式培訓，發展學員各項領導力，並在實務工作中持續鍛鍊學校領導人所需的領導素養和技能。
活化學校內部以及學校與地方政府間的溝通討論管道
受訪四位校長在對內及向上領導過程中，均展現了極佳的溝通互動能力，不論是平時建立的合作關係、遇到長官與自己意見不相同時展現的同理和積極討論，這些特質都能幫助校長們在多方觀點中找到權衡。而若要鼓勵學校領導人培養積極溝通的能力，應先確保學校內部及對外有順暢穩定的溝通默契。以下是兩個國際上嘗試疏通校內外溝通討論管道的案例：
◆ 來自荷蘭的教育創新組織leerKRACHT (英文翻譯為teachingFORCE) 致力於賦能老師掌握學校發展的主體性，帶領各個學校的校長與老師們組成學習共同體，全體投入討論學校願景、發展課程，以及精進教學，進而建構校內互相合作持續進步的氛圍。自2012成立至今，leerKRACHT已成功與荷蘭870所各級學校發展夥伴關係，協助重塑學校氛圍。
◆ 美國猶他州鹽湖城的學校依規定設有學校改進委員會（School Improvement Councils, SICs）和學校社區委員會（School Community Councils, SCCs）等管理委員會，賦予學校教師、校長，和家長相同的權力，在委員會中一同討論決定學校的建築預算、複審人事權、評估方案等學校治理議題。
總結來說，學校不僅教學事務重要，教學以外的營運若遇到困難，不僅教師教學上的工作會受到影響，行政業務的經營與永續發展也會落入困境，最終影響的將是孩子的受教權。而校長作為教育政策的第一線執行者，與地方教育局處之間應維持夥伴關係，才能真正推動符合孩子需求的教育政策。
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參考資料列表
- 國民教育法（2016年6月1日）
- 羅德水.（2019）.“成為學校和老師的後盾，是教育局處的責任！”. 獨立評論
